뉴스피플 초대석 - (주)파워넷, 김상도 대표 >
2008-12-03 김경수 기자
생존, 성장, 성숙을 지나 성공신화로의 도약
“기본에 충실하고 원칙을 존중하자”
2015년 목표는‘World Best SMPS Company’
지금 우리에게 다가온 글로벌화는 시대의 흐름이다. 글로벌화라는 물결은 전 세계를 뒤덮고 있으며, 그 어느 국가도 거부할 수 없는 시대적 당위로 등장하고 있다. 세계사의 흐름이 과거 우리의 역사를 어떻게 변화시켰는가를 돌이켜본다면, 오늘날의 글로벌화가 우리에게 얼마나 중요한 의미를 지니고 있는지를 확실히 이해할 수 있다. 이제 우리 기업은 경영사고, 경영전략, 경영관리 시스템 등을 글로벌화, 국제화하지 않고서는 살아남을 수 없는 국내외 환경에 직면하게 되었다. 따라서 기업이 국제 경쟁력을 통해 세계 유수의 기업들과 경쟁하기 위해서는 최고 경영자들을 중심으로 한 과감한 혁신과 혁신운동이 전개돼야 할 때다.
(주)파워넷은 지난 1988년 창립 이래, 여러 어려운 난관을 극복하고 이제‘제 2의 창업’이라는 기치 아래 그동안 쌓아온 경험과 지식을 토대로 내실위주의 열린 경영을 실천해 나가고 있다. ‘가장 어려운 일을 항상 즐거운 마음으로 열심히 일하는 회사’라는 모토로 끊임없는 혁신을 추구해온 (주)파워넷은 디스플레이산업의 핵심 제품군인 LCD 모니터, LCD TV, PDP 등, 평판 디스플레이용 전원공급장치(SMPS)를 개발, 제조 판매하는 SMPS 전문 제조업체로써 국내는 물론 해외에서도 그 기술력을 인정받고 있다. 1997년 SMPS 사업에 본격적으로 뛰어들어 2002년 삼성전자 우수협력사로 선정됨은 물론, 2004년 LCD 모니터용 IP보드를 생산하는 등, 성장기에 진입했던 (주)파워넷은 PC용 전원공급장치 분야에서 국내 1위 업체 수준에 오르는 기염을 토하기도 했다. 그러나 국내 PC산업이 세계시장에서 경쟁력을 갖지 못하게 되면서 해당부품을 공급하는 부품업체들 역시 대만, 중국 소재의 저가 전원장치 업체들의 공세에 사업의 어려움을 겪어야 했고, (주)파워넷은 지난 2004년 12월 법정관리를 신청하기에 이르렀다. 이후, 김상도 대표가 2005년 1월 법정관리인으로 취임하면서부터 (주)파워넷은 재기를 위한 대수술에 들어갔다. 가장 먼저 영업대상을 삼성전자에 집중해 여기저기 분산된 제품라인을 단순화했으며, 회사 내에는 경영혁신위원회를 설치해 혁신목표와 실행결과를 철저히 체크하는 등, 침체된 기업의 분위기를 쇄신했다. 그 결과, 2005년 바닥을 찍었던 매출은 2006년 226억 원, 2007년 291억 원으로 다시 증가세로 돌아섰으며, 당기순이익도 2006년 흑자로 반전, 지난해엔 12억 원의 흑자를 기록했다. 그리고 2008년에는 매출액 480억 원, 영업이익 50억 원, 당기순이익 60억 원 달성을 눈앞에 두고 있다. 그간의 생존, 성장, 성숙의 시기를 지나, 성공신화로의 도약을 꿈꾸는 (주)파워넷. 위기를 또 다른 기회로 일궈낸 김상도 대표를 만나 그의 성공 경영전략을 들어봤다.
Q. (주)파워넷은 어떤 회사인가
- (주)파워넷은 평판 디스플레이용 전원공급장치를 주력으로 개발, 제조하는 회사로, 전원공급장치는 가정의 콘센트에서 교류 220V를 공급받아 각 전자기기의 회로에서 필요로 하는 직류 12V 등 낮은 전압으로 변환하여 주는 장치를 말한다. 이는 가전, 정보통신기기뿐 아니라 산업용 설비와 의료, 군사장비, 항공분야 등 다양한 곳에서 사용되고 있는데, (주)파워넷은 현재 LCD 제품용 전원장치 분야에 역량을 집중하고 있다. 현재 국내 대기업들이 LCD 제품을 활용한 TV와 모니터 세계시장에서 1,2등을 다투고 있을 정도로 국내 산업의 경쟁력이 확보된 분야이기 때문에, LCD 응용제품 전원장치에 회사 가용자원을 집중하고 있는 우리로서는 향후 매출성장 전망이 아주 밝다고 할 수 있다.
Q. 관리인으로 부임 후 처음으로 취한 조치는 무엇인가
- 2004년 12월 회사회생절차 신청 후, 법정관리인으로 부임한 2005년 1월 12일이 사실상 (주)파워넷의 제 2 창업일이다. 당시 회사는 채권단, 주주, 종업원 모두에게 많은 좌절과 상처를 안겨준 상황이었기에 회사가 제 2의 창업정신으로 다시 일어서던 그 시점에서의 목표는 우선 생존하는 것이었다. 회사의 정상화를 통해 다시 한 번 회생의 기회를 준 법원 및 채권단과 주주들에게 채무변제계획을 충실히 이행하고, 종업원들에게는 꿈을 키워갈 수 있는 우량회사로 거듭나는 것이 전 임직원들에게 주어진 사명이자 목표였다. 그렇기에 2005년 당시 (주)파워넷의 3개년 목표로 내걸었던 캐치프레이즈가 바로‘생존의 2005년, 성장의 2006년, 성숙의 2007년’이었다.
Q. 어려움을 이겨낸 원동력은 무엇인가
- 회사가 어려운 상황을 딛고 일어서 흑자 기조 진입이라는 성과를 이룬 배경에는 리더의 강한 혁신추진의지와 실행, 거기에 전 임직원들의 헌신적인 노력이 뒷받침돼 이룬 결과라고 생각한다. 즉, 많은 기업이 일반적인 경영패러다임의 전환정도로 인식하고 시행하는 단순한 구호로서의 혁신이 아닌, 생존을 전제로 한 회사 전 부문의 혁신추진을 강조하고, ‘기업문화 혁신, 경쟁력 혁신, 자산운영 혁신’의 3개 테마를 주요 추진항목으로 선정해 경영 캐치프레이즈를 실행하는 주요 원동력이 될 수 있도록 강력한 혁신활동을 전개한 결과로 생각한다. 물론 그간 혁신과제를 강하게 주문하고 요구하기도 했지만, 다행히 전 임직원들이 믿고 노력해준 덕분에 모든 부분에서 혁신의 성과가 나타나고 있다. 이러한 결과로 (주)파워넷은 새로운 경영 캐치프레이즈인‘성공의 2008년, 도약의 2009년, 성취의 2010년’을 향해 나아갈 수 있는 토대를 마련했다.
Q. (주)파워넷의 경쟁력 핵심은 무엇인가
- 우선적으로 전 임직원의 상시 혁신 마인드와 주인의식, 일에 대한 열정을 들 수 있다. 이는 외부 경영환경의 숱한 변화 속에서도 회사를 다시 일으킨 원동력이며, 앞으로 어떤 어려움이 닥쳐도 극복할 수 있다는 자신감이 임직원 모두의 마음속에 자리하고 있다. 그 다음으로는 가용자원을 가장 잘하는 분야와 주 고객사로 집중하여 경영효율을 극대화함으로써 이루어낸 원가경쟁력을 들 수 있다. 부임당시 가용자원이 절대적으로 부족한 상황에서 결국 모든 일은 사람이 하는 것이라는 신념으로 임직원의 마인드 개혁과 열정을 끌어내는데 주력했으며, 영업측면에서는 그간 여러 거래처에 잡다한 제품군이 개발, 판매되고 있던 상황을 정리하여 주력거래처에 회사의 경영역량을 집중하게 하는 결단을 내렸다. 사업을 하는 입장에서 리스크를 줄이고 향후의 매출확대를 염두에 둬야 하기 때문에 주력거래처 집중의 경영전략은 또 다른 문제를 유발할 수도 있겠지만, 당시처럼 모든 경영자원이 빈곤한 상황에서는 힘의 분산으로 더 나쁜 상황을 맞이할 것으로 판단했다. 마지막으로는 구매 및 생산효율을 극대화한 제조시스템을 들 수 있다. 현재 (주)파워넷은 중국 심양의 자체공장 외에 중국 동관에 OEM 협력사를 운영하며 원자재 구매에서부터 생산에 이르기까지 각자의 장점을 결합한 형태의 시스템을 4년째 운영해오고 있다. 이를 통해 원자재비 절감, 생산효율 향상, 물류비 감축 등을 이뤄 매출 BEP 수준을 대폭 낮출 수 있었으며, 이는 향후 신규모델 도입 시에도 회사 경쟁력을 강화시켜 손익 개선의 한 축이 될 것으로 생각한다.
Q. (주)파워넷만의 차별성이라면
- 다른 회사와 달리 특별히 강조하고 실천하는 것이 있이 있는데, 바로‘파워넷 사관학교’다. 이를 통해 비록 본인의 학력이나 능력이 부족하다고 생각할 수 있는 직원이라 하더라도, 우리 회사에서 열심히 공부하고 노력하면 충분히 본인의 능력을 업그레이드 시킬 수 있다는 자신감을 넣어주고 있다. 현재 생산 공장이 중국에 있고, 구매거래처, 물류회사도 중국, 대만, 홍콩에 소재하고 있어 중국어가 가장 업무에 필수적인 언어라, 전 직원들에게 중국어를 회사 점심시간을 활용하여 3년째 교육하고 있다. 직원들의 수업열의 또한 뛰어나 과거에 언어 때문에 에이전트나 통역을 통해 하던 일들이 직접 의사소통을 함으로써 우선 직원들이 외국어에 대한 자신감을 가지게 되었고, 일처리 시간 및 비용절감 면에서 엄청난 효과를 나타내고 있다. 또한, 직원들이 일반적으로 손익개념이 부족해 본인이 하고 있는 개발, 구매 등의 업무가 회사경영에 어떤 영향을 주고 있는지에 대해 잘 모르고 있어, 전 직원들에게 초보자가 쉽게 이해할 수 있는 회계 관련 책을 나눠주고 숙지하게 함으로써 자재 손실 및 품질 불량률이 현저히 줄고, 설계상의 부품숫자를 줄이는 등 회사원가 절감에도 크게 기여하고 있다. 한편, 임원 및 부서장들에게도 수시로 경영학 관련 신간서적을 나눠줌으로써 경영마인드를 심어주고, 전 직원들이 업무특성에 부합하는 전문지식을 습득할 수 있도록 외부전문기관에 보내 수시로 전공별 위탁교육을 실시하고 있다. 이와 더불어 기술교육도 중요하지만, 먼저 훌륭한 인격체를 양성하는데 중점을 두고 인성교육에도 투자를 아끼지 않고 있다. 워크숍, 산행, 장거리여행, 단체회식 등을 통해 직장인으로서 기본적으로 갖춰야할 예절과 체력단련 및 단합을 도모하고, 매일 아침에는 전 임직원들이 모여 힘차게 아침인사와 체조를 한 후 하루일과를 시작하고 있다.
Q. 김상도 대표님의 경영철학이 있다면
- 기업의 CEO는 오케스트라의 지휘자와 같다고 생각한다. 특히, 중소기업의 CEO는 회사에 불협화음이 생기지 않도록 항상 회사의 전반적인 업무와 직원들의 특성을 꿰뚫고 있어야 하며, 깊은 통찰력을 지니고 있어야 한다. 중소기업은 경영자의 판단 실수 한번으로 회사가 망할 수 있고, 직원의 사소한 실수에 의한 클레임 한번으로도 큰 위기에 직면할 수 있다. 그래서 무엇보다 전 직원들에게‘기본에 충실하고 원칙을 존중하자’고 강조하고 있다. 또한, 모든 것이 내 마음 먹기에 달려 있다는‘일체유심조(一?唯心造)’와, 이 세상 모든 것은 언제나 바뀌지 않는 것이 없으므로 노력하면 항상 현재보다 더 좋은 결과를 얻을 수 있다는‘제행무상(諸行無常)’의 뜻을 설명하며 희망과 의욕을 불어넣어 주고 있다. 그래서 먼저 복리후생 및 사무실 근무환경을 획기적으로 개선하고, 임직원 모두가 주인의식을 가지고 회사 일을 자기 일처럼 즐겁게 일할 수 있는 기업문화를 조성했다. 모두가 주인의식을 가지고 자기 일처럼 즐겁게, 미래를 생각하며 꼼꼼히 일하는 회사는 사람 수에 관계없이 큰 성과를 낼 수 있으며, 이를 가능하게 하는 것이 상호 신뢰이고, 신뢰는 리더의 순수한 열정이 뒷받침된 투명경영 속에서 생겨난다고 생각한다.
Q. 고객만족을 위해 가장 주안을 두는 사항은
- (주)파워넷의 주력제품은 일반 소비자 대상의 판매 제품이 아닌, 완제품 제조업체로써 그만큼 특정고객의 신뢰여부가 회사의 현재 실적은 물론, 미래의 회사발전에 끼치는 영향이 지대하다. 주고객사의 신뢰를 잃으면 회사가 어려워지는 것은 순식간이며, 반대로 주고객사와의 끈끈한 신뢰 속에서 고객과 함께 발전한다면 회사의 지속적인 성장과 아울러 또 다른 고객사와 신규분야로의 사업기회가 주어질 것이다. 그래서 평소 임직원들에게 가장 강조하는 말이‘여러분들의 급여는 고객이 주는 것이다’라는 것이다. ‘고객의 말은 항상 옳다’라는 마인드를 전 임직원이 갖고 있으면, 고객의 까다로운 요구에도 불평보다는 긍정적으로 해결책을 먼저 찾는 습관을 갖게 되고, 이는 곧 회사의 실력과 대외이미지의 상승으로 이어질 수 있다. 구체적으로 고객만족을 위해 (주)파워넷의 임직원들은‘빠른 응답과 고객으로부터의 신뢰구축’을 체질화하는데 노력하고 있다. 고객이 우리에게 연락을 할 때는 필히 무언가를 해결해야만 할 때가 대부분이다. 이는 곧 고객이 문제에 부딪혀 있다는 것이며, 고객이 이러한 상황에 처해있을 때 우리가 응답을 늦게 한다는 것은 회사 시스템에 근본적인 문제가 있다고 본다. 따라서 당장 해결책이 없더라도 언제까지 해결하겠다는 일정이라도 제시하고 빠른 시일 내에 문제를 해결하여 결과를 낼 수 있는 회사 시스템이 곧 최상의 경쟁력이라고 생각한다. 이에 평소에도 실무자 개개인 능력의 부족으로 인한 고객의 비판에 대해서는 질책보다는 개선책을 먼저 강구하지만, 늦거나 태만한 고객응대로 인한 고객 불만에 대해서는 단호한 질책과 평가를 하고 있다.
Q. 경영자 입장에서 정부에 바라는 점이 있다면
- 회사의 사업 관련한 정부의 정책은 그간 많은 제도개선이 이루어졌고, 지금도 더 나은 기업 환경조성을 위해 애쓰고 있는 것으로 알고 있다. 다만, 해외 공장을 운영하면서 느낀 애로사항과 특히, 최근에 불거진 세계적인 금융 및 실물경제 침체 우려를 보며 한 가지 부탁드리고 싶은 것은 국내 중소기업들이 진출한 해외공장에 대한 법률적, 인적 지원책을 보완해 주었으면 하는 것이다. 일례로, 중국 현지공장의 경우 진출초기인 10여 년 전과 지금의 환경은 많은 변화를 거듭하고 있다. 투자, 세금, 노동시장, 통관 등 모든 기업환경 분야에서 점점 까다로운 중국 정부의 정책이 시행되고 있으며, 관련법규도 개정되고 있어 이러한 분야에 별도의 전문적인 조직을 갖추지 못한 중소기업들은 점점 어려운 상황에 직면하고 있다. 실제로 몇몇 기업의 불미스러운 사례로 현지에 진출한 한국기업들의 이미지가 타격을 입을 뿐만 아니라, 불이익을 받는 사례가 발생하고 있다. 따라서 현지에 진출한 공관에서 별도의 지원조직을 두어 현지 진출업체들과 정례적인 간담회를 가짐으로써 애로사항에 대해 함께 해결할 수 있는 방안을 찾는다면 큰 도움이 될 것이다.
Q. 앞으로의 비전과 향후 전망은
- (주)파워넷의 금년도 경영 캐치프레이즈는‘성공의 2008’이었다. 이는 새로운 도약을 위해 2008년 M&A를 통한 법정관리 졸업을 목표로 한 것이었으며, 실제 회사의 매출과 이익 등 모든 경영지표는 괄목할만한 성장세를 이뤄 새로운 투자를 유치하는데 부족함이 없는 모습을 갖추게 되었고, 투자유치 과정 또한 많은 진척이 있었다. 다만, 미국 금융위기로 촉발된 세계적인 금융과 실물부문의 어려움으로 인한 투자심리의 위축으로 우리의 염원인 법정관리 졸업이 2009년 상반기로 늦춰질 가능성이 있다. 다가올 2009년의 경영여건 또한 모두가 예상하는 것처럼 많은 어려움이 예상된다. 그러나 우리 (주)파워넷은 강력한 리더십과 임직원들의 주인의식, 슬림화된 조직과 최적의 경영시스템으로 업계 최고의 경쟁력을 갖추고 있어, 어떠한 어려운 환경 속에서도 이익을 창출할 수 있다고 자부한다. 앞으로 (주)파워넷의 중장기 비전은 2015년‘World Best SMPS Company’가 되는 것이다. 이를 달성하기 위해 현재까지의 경영성과를 기반으로, 우리의 비전 및 경영철학을 공유할 수 있는 외부회사나 기관과 협력하여 M&A를 이루고 투자가를 유치하여 새로운 투자를 발판으로 회사가 한 단계 더 성장하는 2009년, 나아가 이 모든 경영성과를 바탕으로 코스닥에 재상장하여 그동안 고생한 전 임직원들과 결실을 나눌 수 있는 2010년을 위해 최선의 노력을 기울일 것이다. NP
< 프로필 - 김상도 대표 >
1973년 2월 - 서울대학교 농화학 학사
1996년 2월 - 서강대학교 경영대학원 최고경영자과정 수료
2001년 2월 - 서울대학교 경영대학원 최고경영자과정 수료
1976년 11월~1995년 2월 - 대우 무역부문 정보기기부장, 이사부장
1995년 3월~2000년 1월 - 대우전자 아시아 & 중국지역담당임원, 아중동 사업단장
2000년 2월~2002년 3월 - 제일엔지니어링(주) 그룹 해외영업본부장, 사장
2001년 9월~2002년 8월 - (주)카이젤 대표이사 총괄사장
2002년 8월~2004년 5월 - 대동백화점 & 대동유통 총괄사장
2004년 5월~2004년 12월 - 한국발전전략연구원 연구위원
2005년 1월~현재 - (주)파워넷 대표이사 (법정관리인)
2007년 11월 - 대한상공회의소 주관 제 14회 기업혁신대상 산업자원부장관상
2008년 1월 - 헤럴드경제 주관 2008 대한민국 혁신경영대상
2008년 11월 - 이코노믹리뷰 주관 2008 한국의 존경받는 CEO 대상